Activity Based Costing ABC

ACTIVITY BASED COSTING en ACTIVITY BASED MANAGEMENT   Zoals U weet zijn er veel mogelijkheden voor kosten-onderzoek en -management. Activity Based Costing (ABC) is een methode die niet alleen nauwkeuriger kostprijzen biedt, maar ook inzicht in besparings-mogelijkheden biedt. Het zijn tenslotte aktiviteiten van mensen, die de kosten veroorzaken. Inzicht in hun 'drivers' (waarom verrichten zij deze aktiviteiten ?) en het nut en de opbrengst van die aktiviteiten opent de weg naar besparingen.

KERNPUNTEN traditionele Activity Based Costing

Doel

• afdelingen,
• afzonderlijke bedrijfsactiviteiten,
• strategische bedrijfsfuncties (vaak integrale bedrijfsprocessen),
• producten of diensten,
• productgroepen of dienstengroepen,
• individuele klanten en
• klantengroepen.

Werking

Noodzaak

• uitbreiding producten- en diensten-assortiment,
• kapitaalintensievere en flexibelere productiemethoden,
• intensievere concurrentie,
• groei informatie- en communicatie-technologie,
• verplaatsing van produktie-aktiviteiten naar lage-lonen-landen,
• bundeling van diensten en produkten,
• groei van all-in-tarieven,
• opkomst van Service Level Agreements en verscherpte accountability,
• stijgende arbeidskosten door uitgebreidere sociale wetgeving,
• opkomst van het Internet dat betere prijsvergelijking en alternatieve (efficientere) business-modellen mogelijk maakt,
• hogere eisen van klanten, welke meer persoonlijk contact veroorzaken,
• internationalisatie en
• business process redesign.

Kernproblemen

Stappen in ABC-onderzoek

1. Bepaal de indirecte kosten
2. Bepaal de bedrijfsactiviteiten
3. Bepaal de relatie tussen bedrijfsactiviteiten en indirecte kosten
4. Combineer de bedrijfsactiviteiten in logische groepen
5. Bepaal de costdrivers
6. Reken de kosten met de costdrivers toe aan de gekozen kostenobjecten (klanten of marktsegmenten, projecten, producten of diensten)

Toepassingsmogelijkheden ABC is toepasbaar op alle drie niveau's in een bedrijf; operationeel, taktisch en strategisch.  Op operationeel niveau kan ABC gebruikt worden voor scherpere prijsstelling en voor offertes. Zulke berekeningen zijn vaak geautomatiseerd; hiervoor is ABC-software te koop.  Op taktisch niveau kan ABC gebruikt worden voor kostenmanagement, in het bijzonder voor kostenreductie. Hier gaat het meer om Inzicht in costdrivers (wat veroorzaakt kosten en wat veroorzaakt hun hoogte?) en minder om het berekenen van kostprijzen. Op strategisch niveau wordt ABC gebruikt voor evaluatie van clusters van bedrijfs-activiteiten, bijvoorbeeld 'wel/niet uitbesteden' of 'klantensegment D afbouwen'. Dit kan ook kostenreductie betekenen.

Hoe bepaal je costdrivers ?

Essentieel in ABC is het bepalen van de belangrijkste costdrivers en hun waarde. Dit kan met interviews van betrokkenen, met observatie, met tijdschrijven of met bedrijfsstatistiek. Uit onderstaand lijstje, dat geenszins volledig is, blijkt dat er veel mogelijkheden zijn. Kies voor betere hanteerbaarheid in de volgende stappen alleen de belangrijkste. Houd daarbij wel rekening met de kosten (vaak de tijd) die je in de volgende stap moet maken om te meten in welke mate een kostenobject gebruik maakt van een costdriver. Een costdriver die ingewikkeld of tijdrovend te hanteren is bevordert de doelmatigheid per saldo niet.

Voorbeeld van een logboek om een korte periode de tijdbesteding te meten. In de eerste kolom staat de activiteit.  In de tweede kolom het moment waarop hij/zij dat deed en hoe lang. Probeer bijvoorbeeld aan de hand van functie-omschrijvingen en een kort gesprek te achterhalen welke werkzaamheden er zijn en geef deze een code. Dit vergemakkelijkt het bijhouden. In de derde kolom noteert u de reden of oorzaak van de activiteit. Vaak zijn dit personen (klanten, collegae, chef). Ook een onverwacht voorval kan een bron van een activiteit zijn. Het doel van deze vastlegging is te kunnen analyseren of de activiteit te vermijden of anders vervallen kan. In de vierde kolom geeft u achteraf een persoonlijk oordeel hoe belangrijk de betrokken activiteit voor de omzet is. Dit kan bijvoorbeeld met de ABC-indeling: A voor sterk verband, B voor zwak verband, en C voor geen verband. In de vijfde kolom geeft de medewerker commentaar en suggesties, bijvoorbeeld een oordeel over het nut of de vermijdbaarheid van die activiteit of het verband met de omzet.

Er zijn drie typen costdrivers. De keuze hieruit is een afweging van gewenste nauwkeurigheid versus noodzakelijke meetkosten bij het gebruik.

1. Aantal
   Costdrivers, gebaseerd op aantallen, zijn heel goedkoop, maar ook onnauwkeurig, omdat de getelde aantallen aktiviteiten homogeen voor verschillende produkten of diensten zijn.
2. Tijdsduur
   Costdrivers, gebaseerd op tijdsduur, zijn duurder (omdat het meten langer duurt), maar ook nauwkeuriger.
3. Intensiteit
   Bij costdrivers, gebaseerd op intensiteit, wordt werkelijk verbruik doorberekend of wordt op basis van een zwaartescore doorberekend.

Vaak zijn de cost-drivers een gevolg van het beleid dat een bedrijf voert. Bijvoorbeeld de keuze om zich toe te leggen op particuliere klanten. Want als een bedrijf levert aan particulieren betekent dat automatisch een kleinere grootte van bestellingen. Het is dus verstandig bij keuzes rekening te houden met de gevolgen van dat beleid voor cost-drivers en dus voor de kosten op langere termijn. Als zich een bezuinigingsnoodzaak  aandient, loont het ook cost-drivers te onderzoeken. Belangrijk is dat u ABC gebruikt om uw beslissingen te verbeteren. Overdreven nauwkeurigheid helpt daarbij niet. Houdt ook het aantal costdrivers beperkt; 30 tot 50 (voor het hele bedrijf) is voldoende.

Een probleem voor praktische kostenbeheersing is dat veel costdrivers van aktiviteiten of van afdelingen buiten de afdeling, die de kosten veroorzaakt, liggen. Bijvoorbeeld een magazijn van een groothandel wordt opgezadeld met de - uiterst bewerkelijke - stroom retourgoederen van klanten. Dit hebben zij echter niet zelf bepaald, maar is een commerciele beslissing van de verkoopafdeling. Interne budgettering moet hiermee rekening houden zodat het magazijn vanwege de beslissing meer budget krijgt. Of de extra kosten worden doorberekend aan de opdrachtgever, in dit geval de verkoopafdeling.

Mogelijke cost-drivers zijn o.a. :

1. aantal klanten (ingewikkelder administratie),
2. grootte-verdeling klanten (kleine klanten zijn minder winstgevend),
3. service-niveau voor klanten : garantie-regeling, terugname-regeling, snelle levering, hoge leveringsgraad,
4. aantal leveranciers,
5. aantal componenten in produkt,
6. eigenschappen van produkt (kwetsbaarheid),
7. aantal nieuwe produkten (kosten marktintroductie en introductie in organisatie),
8. aantal inkooporders,
9. aantal klachten (of foutmeldingen of kwaliteitsproblemen) van interne en externe klanten,
10. aantal omstellingen in produktieproces,
11. aantal produkten of aantal diensten (langer orderlopen, meer verkooptijd), aantal produktgroepen en breedte van produktgroepen en
12. bij dienstverlening: moeilijkheidsgraad van de afzonderlijke diensten (inwerken, kwaliteitscontrole),
13. e.a

Wat te doen met ongebruikte capaciteit?

Waarvoor kun je Activity Based Costing toepassen ?

In de eenvoudigste toepassing gebruik je ABC om je kosten en kostprijzen nauwkeuriger te berekenen. Het nut hiervan is dat je je offerteprijzen en verkoopprijzen kunt aanpassen, zodat je minder omzet mist omdat je te duur bent en je meer marge realiseert op de omzet die je wel binnenhaalt. Je past je prijzen aan aan de verschillen in complexiteit en volume van de kostenobjecten.

In een volgende stap is sprake van Activity Based Management (ABM).  Je gebruikt de uitkomsten om de aktiviteiten zelf doelmatiger te maken. Dit kan op veel manieren; je kunt bijvoorbeeld kleine orders weren, kortingen voor klanten aanpassen, een aktiviteit uitbesteden, enzovoorts. Je kunt dit ook samenvatten als 'Doing things right'.  Dit verhelpt een veelgemaakte fout in kostenmanagement, waarbij men alleen kijkt naar de kosten van inputfactoren en probeert deze goedkoper in te kopen (jongere werknemers, leveranciers uitknijpen, enzo). Nadruk bij ABM ligt op aktiviteiten met het hoogste besparingspotentieel.

In een volgende stap van ABM ga je het gebruiken voor strategische beslissingen. Dit kun je 'Doing the right thing' noemen. Het gaat hierbij om keuzes in produkt/markt-combinaties en veranderingen in de waardeketen.

ABC is slechts een onderzoeksmiddel, geen doel op zich. De tijd en kosten die je er aan besteedt zijn ook te kwalificeren als indirecte kosten. Dus je moet eerst je beslissingsprobleem of - als het probleem nog niet helder is - je probleemgebied helder hebben voordat je gaat cijferen. Het nut van ABC moet duidelijk groter zijn dan de bestede tijd en kosten.  Het helpt ook als niet alleen het probleem helder is, maar ook dat de uitkomsten van ABC helder zijn. Visualiseren van de cijfers en de aanbevelingen met tekeningen en diagrammen vergroot het inzicht.

Wil je oefenen met ABC?
Harvard heeft een goede business case; Colorscope. Je kunt deze hier voor $9 kopen.